Essensielle ferdigheter for piloter - lederskap og samarbeid

WRITTEN BY
Marcus Lindblom
PUBLISHED
09.10.2020

Vi er omgitt av lederskap og samarbeid overalt. Fotballtrenere, ledere i næringslivet, politiske ledere, ledere i studentorganisasjoner og selvfølgelig ledere i cockpit.

Selv om vi ser ledere overalt, synes mange at konseptet lederskap likevel er vanskelig å definere. Det er kanskje fordi det finnes like mange type ledere som det finnes mennesker på jorden? 

EN FULLSTENDIG OVERSIKT OVER HVA SOM KREVES FOR Å BLI PILOT FINNER DU HER.

Men hva er godt lederskap? Hva definerer en god leder? Er kapteinen den eneste lederen ombord i et fly? Hvordan skaper man et effektivt lag som drar i samme retning? Dette er noen av spørsmålene jeg skal forsøke å svare på i dette blogginnlegget. 

En pilot skal vise effektivt lederskap og godt samarbeid

Lederskap og samarbeid er på en måte det samme. Vi ser det bare fra to forskjellige vinkler. Lederskap innebærer samarbeid, og hvor god en leder er avhenger av hvor flink lederen er til å bygge gode relasjoner i sin gruppe. 

Hvem kan jeg gi skylden?

På flyskolen blir studentene oppfordret til å ta ansvar for sine avgjørelser og handlinger, både i flygetreningen og ellers. Hvorfor kom jeg for sent? Var det på grunn av trafikken? Eller var det fordi jeg dro for sent hjemmefra på tross av at jeg visste om trafikken? Hvorfor besto jeg ikke prøven? Er det fordi jeg har en dårlig, lærer eller var jeg rett og slett ikke godt nok forberedt? Forskjellen i perspektiv er stor. I det du skylder på andre eller annet, så gir du fra deg eierskap til problemet. Ved å ta ansvar forteller du deg selv "Jeg har kontroll over min egen situasjon". Dette er en viktig sikkerhetsfaktor i luftfarten. 

Som du sikkert har erfart selv, så finnes det forskjellige ledertyper. I luftfarten er det den synergistiske lederen vi strever etter å bli. Til forskjell fra den autokratiske (autoritære) og laissez-faire (ingen ledelse) lederen, balanserer den synergistiske lederen det å være autoritær og å være ydmyk på en god måte. Synergistiske ledere inkluderer andre, men er likevel tydelig på hvilke intensjoner han eller hun har.  De kan gi kritikk, men også innrømme egne feil. Og sist, men ikke minst så tar de ansvar. 

Hva kjennetegner en god leder?

En av definisjonene på en leder er:

en person hvis idéer og handlinger påvirker andres tanker og oppførsel.

Lederskap og samarbeid går sammen som hånd i hanske. Faktisk så starter godt lederskap med deg selv. En klok person sa en gang; "Hvis du ikke kan påvirke deg selv, så kan du ikke påvirke andre, og hvis det er tilfellet, så er du ikke en leder." Samtidig vil jeg påstå at vi alle er ledere på en eller annen måte. 

Hver gang du bestemmer deg for å stå opp av senga og dra på jobb om morgenen, hver gang du gjør lekser i stedet for å se på TV og hver gang du drar ut på joggetur, så leder du deg selv. 

Vi leder oss selv hver dag og fra tid til annen så mislykkes vi i vårt personlige lederskap. Det er som oftest det som skjer når vi ender opp med å surfe på nettet i timevis fordi vi kjeder oss, og forteller oss selv at "jeg har egentlig viktigere ting å gjøre, men neste gang lover jeg å prioritere bedre." (Selv om vi vet at det antakeligvis ikke skjer neste gang heller...) 

Det gode ledere har klart å finne ut er hvordan de jobber. Hva fører til suksess? Hva gjør at de mislykkes? Man kan si at de har "knekt koden" for deres personlige lederskap, hvordan bli motivert, selvdisiplin og hvordan strukturere egen tid. Når de forstår seg selv kan de begynne å forstå andre, noe som er en nøkkelfaktor i lederskap og samarbeid. 

Mitt inntrykk er at når folk tenker på lederskap eller egenskapene til en kommandør, så tenker de på en dominerende og karismatisk person som tar kontroll. Men en leder må ikke være karismatisk og sjarmerende for å lede. Faktisk kan karisma være et hinder for godt lederskap fordi det gjør at folk ikke stiller spørsmål ved lederen. Hvis folk bare lener seg på lederen sin for å få svar og slutter å tenke selv, så minker gruppens samlede hjernekraft og det kan lede til dårligere avgjørelser blir tatt. 

Selvbevisste ledere finner en måte å kompensere for dette på. Et historisk eksempel på dette er Winston Churchill, en mann med sterk karisma. Winston visste dett om seg selv, og opprettet derfor Central Statistical Office for å samle ren og usensurert fakta som han kunne basere sine avgjørelser på. 

I luftfarten er det viktig å kunne stille spørsmål om alt, spesielt en selv. Dette gjelder for alle besetningsmedlemmer ombord i et fly. De skal utføre et oppdrag sammen; transportere passasjerer og last trygt fra A til B. Oppgaven er enkel, men det som gjør det komplekst er at mennesker ikke er oppdragsfokuserte roboter (heldigvis), men ofte prioriterer sosiale relasjoner i stedet for stille spørsmål ved hva kollegaen gjør. Mot slutten av flygetreningen går studentene våre gjennom Multi Crew Cooperation course hvor de lærer å balansere disse faktorene så de kan bidra til og være en del av en effektivt og synergisk besetning. 

Hvor mange kapteiner er det om bord?

Dette kan være et vrient spørsmål, for teoretisk sett så kan jo hele flyet være fylt med kapteiner. Men det er bare en fartøysjef om bord. Som fartøysjef har kapteinen øverste ansvar og autoritet under flygningen, men styrmannen må ha mulighet og evne til å si ifra og stille spørsmål ved kapteinens avgjørelser når det passer seg. Styrmannen må være selvsikker og bestemt

Balansen mellom fartøysjefens autoritet og styrmannens selvsikkerhet utgjør autoritetsgradienten i cockpit. Hvis kapteinen oppfører seg som en diktator og styrmannen er reservert er gradienten bratt. På den andre siden, hvor en kaptein må ha godkjenning fra hvert besetningsmedlem for hver avgjørelse, er gradienten nært null. Vi ønsker ikke noen av disse scenarioene. I det første eksempelet er det ikke noe samarbeid. I det andre eksempelet vil kommunikasjonen og ansvaret være uklart. Midt i mellom disse to eksemplene gir oss et godt arbeidsmiljø, eller det vi kaller god Crew Resource Management (CRM)

Det er opp til hvert besetningsmedlem å skape god CRM, ikke bare kapteinen. "It takes two to tango", sier de på engelsk. Eller som jeg pleier å si: "it takes CREW to tango".

Et eksempel hvor synergien mellom besetningmedlemmene feilet er United Airlines Flight 173 som i 1978 gikk tom for drivstoff. Kapteinen lyttet ikke til advarslene fra andre besetningsmedlemmer om lavt drivstoffnivå, og kollegene som prøvde å si ifra var ikke bestemte nok. I et nyere eksempel fra 2009 var de to pilotene i cockpit på Air France 447, begge styrmenn, usikre på hvem som hadde kontroll på flyet. 

Cockpit_authority_gradient.png

Jobbe med raringer

Som profesjonell pilot er det forventet at du kan samarbeide med alle i besetningen din. Det er forventet at du samarbeider med folk som er veldig forskjellig fra deg, kanskje de til og med heier på Manchester United når du er Liverpool-fan! (Det kan kreve mye å takle forskjeller som stikker så dypt ;))

Vi kjenner alle den rare personen (dette er forresten en veldig subjektiv observasjon) som alltid irriterer oss, og som på uforklarlig vis alltid klarer å "trykke på de rette knappene". Men når du sitter i cockpit på 40 000 fots høyde, så  dere jobbe bra sammen og takle forskjellene mellom dere. Det er umulig å "klikke" med alle. Nøkkelen til å komme overens er å skille mellom person og oppførsel. Å gjøre det gjør det mye enklere å respektere personen. Å kunne jobbe med hvem som helst, på tross av forskjellene mellom dere, er en viktig egenskap i profesjonell luftfart. Du må kunne lede deg selv og kontrollere hvordan du oppfører deg. Og hvem vet, kanskje du er raringen? 

Skillet mellom personlighet og adferd er også viktig å forstå når du skal gi kritikk, eller om du mottar kritikk. Når en student får tilbakemeldinger etter en leksjon er det alltid adferden vi kritiserer og ikke personligheten. Vi har gode grunner for å gjøre dette, siden det kun er sistnevnte som kan endres. 

Hvor blir ledere født?

Vi hører av og til uttrykket han eller hun er den fødte leder, eller er født til å gjøre ditt og datt. Er dette sant? Er vi bundet av skjebnen til en bestemt vei i livet, gjennom arv? Dette kan være et kontroversielt tema og forskere har slitt med disse spørsmålene i mer enn hundrede år. Nyere studier viser at gener har stor påvirkning på IQ, evner og ferdigheter. Men det forklarer ikke alt, og tvillingstudier tyder på at det gir kun omtrent halve bildet. Andre faktorer som påvirker er for eksempel miljø, utdanning og erfaring. 

Når det gjelder IQ, viser vitenskapen at vi ikke er født med en bestemt IQ, men et IQ-potensial. En person med høyt IQ-potensial som utfordrer hjernecellene med utdanning og læring får høy IQ. Og samme person kan også få lav IQ om han eller hun ikke har innsatsen som kreves for å nå det fulle potensialet. 

Jeg tror det fungerer på samme måte med samarbeid og lederskap. Man lærer best av erfaringer og med kunnskap, trening og øvelse kan hvem som helst forbedre sine kommunikasjonsferdigheter, ferdigheter i konfliktløsning og alt annet relatert til godt lederskap. Det handler om å ha rett innstilling, et nysgjerrig sinn og være lærevillig. 

Det sies at for å bli en god leder må man være en god tilhenger. Hvis du vil utvikle deg som leder må du lytte til andre, være åpen for nye perspektiv og tilpasse deg til endrede omstendigheter. Det er også viktig at du respekterer andre, og ikke minst kan lære av andre. Alle disse egenskapene karakteriserer en god tilhenger og en god leder. 

Tidlig i karrieren min spurte jeg kapteinen min hva forskjellen på en kaptein og en styrmann er, med tanke på at vi som oftest utfører de samme oppgavene om bord. Han forklarte at "på daglig basis har du rett, da er det ikke stor forskjell, men når du er oppe en natt og en kritisk situasjon oppstår, og du ser til venstre og ser kun din egen refleksjon og kondensen på vinduet fra pusten din, så går det plutselig opp for deg at du er kaptein."

Adferdsindikatorer 

I flygetreningen handler 50-80 % om å vokse som person og utvikle ditt personlige lederskap. Nesten hvem som helst kan lære seg å fly, men den store utfordringen er å bli et godt besetningsmedlem og å lære seg godt airmanship som er verdig en fartøysjef. Det er flere adferdsindikatorer vi vurderer for å hjelpe studentene til å utvikle deres lederegenskaper og samarbeidsevner gjennom utdanningen på OSMAA. 

  1. Forstå og godta besetningens roller og mål
  2. Skape en atmosfære for god kommunikasjon som oppmuntrer besetningsmedlemmer til deltakelse
  3. Bruker initiativ og gir beskjeder når det trengs
  4. Innrømmer feil og tar ansvar
  5. Forutser og responderer riktig på andre besetningsmedlemmers behov
  6. Utfører instruksjoner når man får dem 
  7. Kommuniserer relevante bekymringer og intensjoner
  8. Gir og mottar tilbakemeldinger konstruktivt
  9. Griper selvsikkert inn når det er viktig for sikkerheten
  10. Viser empati, respekt og toleranse for andre
  11. Inkluderer andre i planlegging og fordeler oppgaver rettferdig og riktig med hensyn til evner
  12. Adresserer og løser konflikter og uoverensstemmelser på en konstruktiv måte
  13. Har god selvkontroll i alle situasjoner

Samarbeid er alt

Hudson river landingen i 2009 er et godt eksempel på fantastisk lederskap,  god beslutningstaking og  godt samarbeid som gjør at en vanskelig situasjon får et lykkelig utfall. Mange har hørt om kaptein Chesley Sullenberger, særlig etter at filmen "Sully" kom ut. 

Chesley viste godt lederskap og god beslutningstaking i Hudson river-ulykken, men det mange glemmer er det gode samarbeidet som førte til en vellykket landing på vannet. Uten styrmann Jeffrey Skiles sin evne til å fokusere på oppgaven og lede seg selv i en stresset situasjon de aldri har trent på før, kunne utfallet blitt noe helt annet. Det var mange år med trening, læring og erfaring bak den vellykkede landingen. Spørsmålet Chesley stiller kopiloten sin bare 22 sekunder før de lander på vannet illustrerer perfekt det gode arbeidsklimaet og lederskapet om bord. 

"Got any ideas?", hvorpå Skiles svarer "Actually not"

Jeg synes det sier alt...

Konklusjon og nyttige råd

  • Forstå at det i et godt arbeidslag er mange forskjellige personligheter. Når du er i en gruppe med mennesker må du prøve å sette pris på forskjellene og bruke det som en ressurs. Da jeg gjorde min type rating på Avro RJ 100, gjorde jeg det med en kollega som jeg kjenner godt. Vi hadde det mye gøy, men gjorde også de samme feilene, noe som var frustrerende. Hjernene våre var rett og slett for godt sammenkoblet etter så mange års vennskap, så i stedet for å utfylle hverandre, gikk vi i de samme fellene. Hvis du jobber med noen som er forskjellig fra deg er det større sannsynlighet for at dere utgjør et godt arbeidslag. 
  • Kvitt deg med prestisjen. Prestisje kan være en god ting når du setter høye standarder for deg selv, men du må kunne innrømme feil og ikke være for selvhøytidelig. Du kan spørre deg selv hva som er viktigst: å løse oppgaven eller å beskytte egoet ditt? 
  • Vær direkte og tydelig når du kommuniserer for å unngå misforståelser. Når du jobber som pilot blir du betalt for å oppdage feil, og derfor må du si ifra av og til. Du skal ikke ha dårlig samvittighet for å gjøre jobben din. En måte å løse dette på er å være autentisk i stedet for å overanalysere hvert ord du har tenkt å si. Bare si det du har på hjertet! Folk vil respektere deg for å være ærlig og for å være deg selv. 
  • Når du skal løse et problem i samarbeid med andre og har en idé, lytt til andre først. Dette er en fin måte å få maksimalt ut av arbeidslaget og å få alle medlemmene til å føle seg inkludert. 
  • Når noe går galt bør du spørre deg selv "hva kunne jeg gjort annerledes?". Alle gjør feil, men hvis du vil utvikle deg som leder må du øve deg på å ta ansvar for dine egne feil og lære av dem. Ta ansvar når noe går galt og gi ros når andre gjør ting rett. 

Hvilke tanker har du om lederskap? Del det i kommentarfeltet under.

 

Hvis du vurderer å bli pilot bør du ta vår test og finne ut om du har det som trengs... 

Can_I_become_a_pilot_take_the_test_OSM_Aviation_Academy

Leave a comment